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一、人才获取

1．上岗时间(填补职位空缺所需的平均时间)

上岗时间的盘算要领是这些岗位的空岗的总天数除以填补岗位的总数。这个指标可以提供关于你的雇主品牌、市场推广和申请流程的有用性的信息。这个数字很高也为你的面试流程提供视角。你的申请历程可能有太长
，太多的面试
，或者欠好的候选人体验。

2．产出时间(抵达知足生产力的平均天数)

产出时间是通过盘算新员工的最先日期和他或她抵达知足的生产率的时间之间的天数
，并将其除以所填补的职位数。这个指标是权衡你入职妄想执行情形的主要指标。别的
，效果可以批注你招聘历程的质量和你吸引的申请者的素质。

3．去职率（雇员去职的比率）

去职率是通过取特准时期（一年、季度或月）的去职人数
，除以统一时期雇员的平均人数
，然后乘以100来盘算的。当关注目的群体（例如
，高绩效职员、千禧年人、低绩效职员或要害职位）时
，此指标提供了对绩效治理、作育或文化运动的有用性的视角。

4．招聘本钱(新雇员的平均招聘用度)

每名雇员的本钱是通过盘算本钱(推广支出、招聘职员用度或搬家本钱)除以新雇员的数目来盘算的。过高的外部本钱可能是一个提醒
，批注你需要投资于内部招聘资源
，如培训或手艺
，雇佣一名特另外招聘职员
，或者重新评估你选择的推广你职位的前言。

5 .接受率(给出聘书和接受聘书的候选人百分比)

接受率的盘算要领是将候选人接受聘书的总数除以发出聘书数目
，然后乘以100。这个数字会让你知道你是否需要改善你的候选人体验、福利或者你的薪酬的竞争力。

二、学习与生长

6 .准备情形(从人力资源的角度来看
，组织执行营业战略的准备水平)

准备度的盘算要领是将空缺职位总数除以批准职位总数
，然后将该数字乘以具有期望能力评级的员工总数除以接受能力评估的员工总数。然后将谜底乘以100。让我简化一下: (空缺职位/总职位) x (期望能力评级/总评估的员工) x 100。美国人力资源协会建议您仅对要害角色执行此盘算。这是确定你的员工步队是否与你的商业轨迹相一致的主要指标。

7． 培训加入率(员工加入生长时机的百分比)

培训加入率的盘算要领是将加入培训时机的员工人数除以切合条件的员工人数
，然后乘以100。该效果将资助你确定是否提供了“准确”类型的培训
，是否使用了最佳的交付手段
，或者是否有用地转达了时机。

三、绩效治理

8．平均绩效评级（选定员工群体的平均绩效品级）

平均绩效评级的盘算要领是将所有绩效评级的总和除以获得评级的员工人数
，然后乘以100。我建议把这个数字与一个更大的漫衍举行较量。跟踪这个指标将让你知道你的绩效治理妄想是否有用
，以及是否有团队落伍于这个曲线。

四、福利

9．福利加入率(加入特定福利妄想或项目的员工百分比)

福利加入率的盘算要领是将加入某项妄想或福利的员工人数除以切合加入条件的员工人数
，然后乘以100。每项福利关于雇主来说都是有本钱的。若是员工没有使用其中的一些
，那就阻止这些项目。把钱再投资到更被普遍使用的项目中去。

五、组织效能

10． 员工敬业度（员工加入并致力于组织战略和目的的水平）

敬业度盘算是棘手的。大大都组织需要第三方资源
，通常包括一个大规模的视察-这是值得的。高水平的敬业度是高绩效组织中的一个要害特征。

11．员工赔偿要求（权衡事情场合的清静）

剖析你的员工的索赔要求（金额和缘故原由）将确保你为你的员工提供并维持一个清静的事情情形。

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