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岗位价值评估：难易之间只差一个好要领

2018-06-28 阅读次数: 2791

对集团公司举行岗位价值评估时，经常保存以下几个问题：岗位名称不规范，岗位说明书缺失；岗位众多，无法对所有岗位举行评价；岗位性子差别大，一套岗评工具无法适用所有岗位；选取标杆岗位后，待评估岗位仍然太多，无法一次完成评估；下属单位对本单位的岗位评分整体性偏高，等等。因此，在对集团公司举行岗位价值评估时，通常需要4个办法，即评估准备、评估实验、数据处置惩罚，以及岗位品级矩阵构建。

评估准备
规范岗位名称，准备岗位说明书

这一办法看似简朴，但却是整个岗位价值评估事情的基础。由于集团公司岗位众多，每个事业部/下属单位对岗位治理的水平差别，很可能泛起相同岗位的岗位名称差别，差别岗位却使用相同的岗位名称和岗位说明书缺失等情形。为包管后续事情的准确性，首先要做好基础事情。
　　
举行岗位分类，设计评估工具

岗位价值评估要领有多种，包括分类法、较量法、因素计分法等等。现在较量常用的是因素计分法。由于差别类别的岗位差别很大，笔者建议针对差别种别岗位设计差别的评估工具。好比：一样平常职能手艺类的岗位，在事情重大性、自主性、任职资格等方面权重较大，劳动情形因素的影响很��；而操作类的岗位，在劳动责任、劳动情形方面权重较大。
　　
设计有针对性的评估工具，会让同类岗位评估的效度更高，有利于区分同类岗位的价值差别。但这种要领是无法解决差别种别岗位的相对价值巨细的。好比无法确定60分（或6级）的职能岗位的价值是否低于80分（或8级）的操作岗位。现实操作中，并不必过多纠结怎样使用岗评工具区分差别种别岗位的相对价值。差别种别岗位的薪酬是通过企业薪酬战略、外部市场情形等确定的。

选取标杆岗位，建设评委小组
　　
集团公司由于岗位众多，不必对所有岗位举行评估，选取标杆岗位举行评估即可。在标杆岗位的选取上，一样平常遵照以下原则：
（1）笼罩部分或单位的主要职能/主要工序的要害岗位；
（2）岗位职员数目多，代表性强；
（3）差别部分/单位的通用岗位；
（4）兼顾具有部分特点的个性岗位。
　　
在评委的选取上，一样平常遵照以下原则：
（1）熟悉本单位及相关单位情形，相识各单位营业和岗位的基本情形；
（2）办事公正客观，在员工中有一定的影响力和威望；
（3）职工代表所占比例一样平常要抵达50%以上，以充分体现员工加入，便于未来推行。

评估前培训
　　
岗位价值评估前，一定要对评委举行培训，强调岗位价值评估的意义和评估工具操作要领，并对怎样使用岗位说明书举行解说。
　　
实践中，一样平常集团公司的岗位价值评估事情由于涉及面广，岗位数目众多，以是评委数目也较多，组织一次会破费较多人力、物力。以是建议在评估培训前，请集团向导做发动，强调岗位评估事情的主要性，以包管事情顺遂实验。

评估实验

评估方法：二级评估与分组评估
　　
为解决评估事情量大的问题，可以接纳二级评估、分组评估的要领。
　　
二级评估是通过两轮差别评委的评估完成整个评估事情。适用于下属单位多，且各单位岗位多、差别大的集团公司。若是二级单位多，每个二级单位又有许多岗位，通过一级评估就完成整个评估事情是不可能的�；谡庵智樾�，可以接纳二级评估的方法。
　　
详细要领：
首先举行一级评估，从每个二级单位挑选出标杆岗位，由整个集团选出的一级评估评委（来自于各部分和二级单位）来评价这些岗位；其次举行二级评估，即二级单位自己选出评委来评估本单位的所有岗位。这样的方法，既思量到了集团一级评估的公正性，又思量到了二级单位评估的周全性。
　　
分组评估是将评委分组，由各组评委评价差别岗位的评价方法。此种评估要领适用于评委较量熟悉、通用性较强的岗位。好比：职能部分的岗位若是许多，可以将岗位分组，由差别评委组划分评价。这种要领是基于一种假设，即假定差别组的评委评估标准没有差别，那么通太过组评估获得的效果与一组评委的评价效果是一致的。为知足这一假设，分组评估对评委、评价岗位和评价情形有一定要求，以包管评估历程中没有其他的变量影响评估效果。
　　
实验分组评估，每组评委人数最好大于30人，知足大样本；评委随机分组，每组人数只管相同；每组评委的组成包管一致，差别组评委接受相同的培训；每组评估情形只管包管一致；每组评估岗位的个数只管相同，岗位分类一致（好比两组都评价统一类岗位或同几类岗位），同类下的岗位个数只管相同；每组应用相同的评估工具。另外，操作的时间最好能有试测环节。选取少量岗位，让差别组评委打分，磨练差别评委组的打分在统计学上是否有差别。若是有差别，需要找出缘故原由，作出剖析处置惩罚，不然会影响这种要领的有用性。

实验细节
岗位价值评估现在一样平常都通过上机操作。上机操作需要注重以下几方面：岗位价值评估针对的是岗位，不要思量岗位上的任职者情形，即“对岗差池人”；建议先就一个要素对所有岗位举行评分，包管评分标准的一致性；避免漏打分，可以通过设计查漏功效实现；注重提醒实时生涯。
数据处置惩罚
剔除异常值
　　
在举行数据统计剖析前，首先要凭证统计学原理，剔除3个标准差之外的异常值。一样平常情形下，可以以为数据呈正态漫衍。在这种情形下，异常值是指一组测定值中与平均值的误差凌驾两倍标准差的测定值。与平均值的误差凌驾三倍标准差的测定值，称为高度异常的异常值。在处置惩罚数据时，应剔除高度异常的异常值。在此次数据处置惩罚中，我们剔除了高于及低于平均分3个标准差的分数。

举行t磨练
即针对分组评估的统计学磨练。若是评委人数大于30，也可以使用Z磨练，但t磨练是适用于小样本的更为严酷的磨练要领，因此笔者建议，照旧使用t磨练法。若是两组评委对配合岗位打分的t磨练效果显示没有差别，也就证实两组评委在评价标准上没有差别，这一评价效果是可以应用的。

拟合矫正
针对二级评估的统计学处置惩罚。现实操作中，二级评估很可能泛起有的单位评分整体偏高，评分标准不统一的问题。拟合矫正选取各单位标杆岗位的一级和二级评估分数，通过建设回归模子构建函数关系，从而获得二级评估岗位的矫正分数，最后以矫正分数作为最终的评分效果。

构建岗位品级矩阵
　　
岗位评分效果出来后，就可以构建岗位品级矩阵了。在构建岗位品级矩阵前，首先要思量设置几多个品级，怎样设置品级；其次要凭证分数划分标准，将需要评价的岗位放入品级矩阵中。人力资源部分在将岗位品级矩阵初稿上报到集团向导、各部分后，再凭证反响意见举行适当的修改。确定待评价的岗位品级后，凭证标杆岗位确定其他岗位的品级，最终形成岗位品级矩阵。






泉源：互联网

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