一、序言：岗位评价回归JD

许多组织有岗位评价的使命需求，特殊是这小我私家才治理的时代，岗位评价、人才盘货现在成为了HR的硬活！这里分享一个最近新的实践顿悟！

在人力资源治理的价值流上，第一次接触到岗位的是招聘的节点上的JD（岗位说明书）！JD也是组织举行岗位评价和剖析的原始信息，是岗位信息的基�。”收咭惨恢鼻康鳎嚎匆桓鲎橹母谖恢卫淼乃�，就看看这个组织的JD写得怎样！

JD上的岗位信息会有哪些呢？纵观所有JD，基本上除了配景情形信息外，主要就2块信息：岗位的能力需求（Needs of Capability）、组织付与岗位的责任要求（Requirement of Responsibility）！笔者以为：这两个信息，就组成了一个岗位的基本面，也是评价一个岗位的基础和基本面！

二、岗位评价法的RC模子

因此，这里基于R和C两个纬度，举行评价的纬度剖析成如下8个子纬度，每个纬度都是岗位的区分因素！

1、岗位责任的要求 Requirementof Responsibility

业绩责任：岗位对业绩的效果负直接责任的水平，一个CEO对业绩效果一定是高度认真的，一个HR对业绩的效果认真的水平一定不如CEO那么来的责任重！一个销售对业绩的责任，也比一个HR的责任要直接，因此在这个纬度的评价上，就会有区分，越是价值链外向的岗位，越是来的评价高！这个纬度，可以向外举行岗位区分！

流程责任：组织内部有许多流程，有手艺流程，有HR的流程，每个流程的效果会落实到某个岗位！哪些岗位对流程的最终效果是负直接责任的，好比招聘专员对招聘流程的认真水平，不如招聘总监！招聘总监对招聘的流程效果负直接责任。这个纬度，可以向下举行岗位区分！

战略责任：岗位对组织的久远的营业生长和文化康健的责任水平，好比CEO需要思量组织的三年，HRD需要思量组织未来的人才生长，一个销售或许只需要思量今年的指标，一个招聘专员或许只需要解决当下的招聘需求，而招聘总监需要思量久远的招聘渠道的相助！这个纬度，可以向上举行岗位区分！

团队责任：岗位带团队和不带团队，团队大和小在责任上也是有区别的，由于作为team leader，需要为团队认真，为团队的生长和绩效认真，这责任也会体现在岗位的差别上！这个纬度，可以向内横向举行岗位区分！

2、岗位能力的需求 Needs of Capability

参考著名的卡茨模子中的三种手艺分类，这里笔者区分出四种：

专业能力：完成该岗位使命所需要的专业上的能力，好比手艺类岗位的编程手艺，HR完成岗位需要掌握的HR实务手艺。

看法能力：完成该岗位使命所需要的决议判断的能力，好比HR总监需要提出整个组织的人才梯队的模子，这就需要看法能力，市场总监需要决议市场的广告投放，需要有决议依据，从而精准营销。

人际能力：完成该岗位使命所需要于他人举行互动的能力，好比跨部分的相同协调，与外部供应商的谈判等。

向导能力：完成该岗位使命所需要的带团队的能力，向导团队生长共创效果的能力。这里跟卡茨模子的差别就在于，笔者增添了这个纬度。

3、岗位评价的RC模子

有了上述的评价指标之后，就可以汇总出岗位评价的量表：

基于8个区分纬度，举行岗位评价：

每个纬度的权重怎样定？虽然可以取权重，笔者建议相乘开根号！从而在R和C两个纬度，形成岗位盘货的矩阵地图�。�

岗位职级数＝ R值 X C值，1-25级不等。

三、竣事语

一个岗位的R和C两个纬度，我们通�；岱⒚�，R和C会显著相关，由于支持起责任的，是能力！但RC模子，会资助我们去发明两类岗位：低责任要求，高能力需求！以及高责任要求，低能力需要！

岗位是成熟组织的人力资源治理的焦点颗粒！因此，优异的HR要对组织中的岗位如数家珍，对岗位的内在（R和C）洞察细微，时刻去发明岗位在这两个纬度的转变，基于岗位清单举行按期复盘跟进！

岗位评价没有定法，好比，笔者之前的“供需模子”是一种要领，“RC模子”也是一种要领，各大咨询公司也有各自的要领论！组织要凭证自己的情境来举行选择！这个时代，要领论和模子满天飞，怎样选摘要领论呢？笔者一直强调：回归基本面＋简朴高效！岗位的基本面是JD，因此促动了笔者的这个想法！

岗位评价的RC模子，希望对列位HR的岗位治理，有所资助！

泉源：互联网

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