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定岗是指设计组织中的肩负详细事情的岗位
。在现实事情中，定岗和定编是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数目和质量的看法爆发
。

因事设岗：设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业生长
。应按各部分职责规模划定岗位，而不是因人设岗；岗位和人是设置和设置的关系，不可倒置
。

（1）劳动效率定编法

是指凭证生产使命和员工的劳动效率等因向来盘算岗位人数的要领，现实上就是凭证事情量和劳动定额来盘算职员数目
。该要领的特点是事情量大、投入本钱高、周期长
。

（2）营业数据剖析定编法

凭证组织的历史数据（包括销售收入、利润、市场占有率、人工本钱等）和组织战略目的，确定组织在未来一准时期内的岗位人数
。这种要领适用于成熟期的组织，由于这样的组织其历史数据才具有相对的延续性和稳固性
。 

（3）行业比例定编法

是指凭证企业职工总数与某一类职员总数的比例来确定岗位人数的要领，该要领适合暂时性、辅助性、替换性及支持性岗位定员
。

（4）组织机构、职责规模和营业分工定编法

是一种在明确岗位职责的基础上，凭证事情量的巨细和难易水平，团结职员的能力水平确定岗位人数的要领
。较量适合分工明确、专业化生产水平高的组织
。 

（5）预算控制订编法

部分认真人对本部分的营业目的和岗位设置及员工人数认真，在获得批准的预算规模内，自行决议各岗位的详细人数
。 

（6）事情剖析、营业流程剖析定编法

凭证各岗位事情量，确定单个员工单位时间的事情量；凭证营业衔接流程，团结上一步的剖析效果，确定各岗位体例职员的比例；凭证企业的总体目的，确定单位时间的总事情量，从而确定各岗位职员体例
。 

（7）治理层、专家访谈定编法（德尔菲法）

通过治理层和专家访谈，获得事情量、体例调解建议、同类企业职员结构（包括治理条理和治理幅度等）等信息
。此种要领通常作为辅助定编要领与其他要领团结使用
。

上述要领在现实事情中，获得大规模应用的似乎只有德尔菲法和预算控制法，其他要领似乎并不被HR和部分治理者接受
。

各人都知道一个基本知识：企业要盈利才华生涯
。

怎样盈利着实就是企业的短期战略（本文实验从短期战略方面解决议岗定编，关于恒久战略暂不做思量），尤其是在VUCA时代，需要企业快速增强战斗力，更需要HR实时设置人力资源，上述定岗定编要领似乎有些欠缺迅速性
。

基于此，笔者在举行内部定岗定编时，实验“优化组织机构、职责规模和营业分工定编法”，暂界说为“迅速定岗定编法”
。

从现在内部实验效果看，能基本知足营业部分快速设置人力资源的要求，详细操作如下：

1. 界定部分年度战略目的

在这个办法，重点在于公司的谋划层和治理层能通过充分的论证，如接纳年度战略指导会等形式，形成每个部分的年度战略目的
。这个办法最为主要，其效果决议了后续定岗定编的有用性
。

2. 用IRMA图来举行主要职责界定

先说一下IRMA图是什么：

在明确要害治理流程的基础上，把每一个运动落实到特定的岗位上，明确每个岗位在要害流程的作用方法，为岗位剖析建设坚实的基础
。

实质上“迅速定岗定编法”是借用了组织职能落地并融合事情量形成的一种综合要领
。

从现在在内部和外部两家企业的试用情形来看，能较量有用地知足营业部分快速定岗定编、推动营业落地的需求
。03

从实验情形看，许多时间营业部分不配合HR的事情、不肯意做定岗定编，现实上是我们没有给营业部分提供合适的工具——让他们能实时看到自己作用的工具
。

这着实给HR提了一个醒：虽然营业部分司理是人力资源第一责任人，可是他们事实不是专业HR（许多营业部分司理着实基础不屑于相识HR专业）
。

作为专业HR，在“贴近营业”的大趋势下，一定要相识自己的营业，将自己的营业工具简化为可操作的工具，提供应营业部分司理，才是HR应该肩负的职能
。

定岗定编标准不统一，企业适用的才是最好的
。