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HR afternoon tea
2020-04-01 阅读次数: 1351
1.误区一：效果取代历程主要照旧历程主要？
许多人都会回覆：同样主要�Ｉ蠛艘孕Ч枷�，但没有好的历程不可能会爆发好的效果。
我经常听老板们说：我不看历程，我只要效果。给我效果，详细怎么做，你们决议。
2.误区二：与驱动力脱节
经典小故事：以前有只羊，天天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它天天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续起劲吧！”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效人为！
对剩余价值的再分派，照旧对增量价值的再分派？这是古板绩效与现代绩效的最大差别。
审核的价值与其驱动力成正比。
3.误区三：为谴责面过失拼盘
由于以效果、量化为鲜明特征的KPI审核，具有不可周全反应员工事情体现的局限性，加上在客观操作上，许多有价值的事情无法实现真正的量化治理，因此，为了追求评价权衡的周全性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、相同能力等）与KPI指标举行搭配，形成一个看似周全的拼盘，但现实上，他们是不可能在统一周期使用统一评价模式举行审核的。
4.误区四：人力资源治理责任专区
现在，越来越多的人熟悉到，绩效审核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效审核的战略性推动者与设计者，并不是详细层面的执行者、设计者。
我更倾向于以为，绩效审核是企业的一个高端决议问题，应该由CEO亲自主导的一项事情，而企业所有的岗位都负有差别的责任。
绩效治理的四大角色分工：
企业老总：绩效治理的支持者和推动者；
HR司理：绩效治理的组织者和咨询专家；
直线司理：绩效治理执行者和反响者，执行企业的绩效治理制度，并将执行历程中遇到的问题反响给人力资源部；
员工：绩效治理的主人，拥有并爆发绩效。
5.误区五：标准与目的的混淆
目的一样平常以KPI作为审核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。
标准一样平常以CPI作为审核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。
要将高价值的事情目的化，做目的治理。将低价值或基础性的事情标准化，明确规范与详细要求，做检视治理。
6.误区六：绩效主义百病良药
将所有事情、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看效果，不关注历程，也是一种绩效主义。
绩效审核并不可解决企业治理中的所有问题，关于员工心态，要通过企业文化、团队治理来解决。关于基础性事情，要通过流程构建、制度规范来解决。
7.误区七：忽视员工的加入
绩效审核涉及目的治理、利益分派，与员工息息相关。只有获得员工认同、加入的绩效计划，最后才华增进员工起劲抵达目的，共享效益效果。员工加入的水平越深，对绩效审核的认同度就会越高。利益分派越合理、越透明、越公正，员工的起劲性就会越强。
8.误区八：太过依赖物质驱动
日本谋划巨匠稻盛和夫曾说：当一个员工回覆“好的，我知道了”，那他能告竣30%的目的。当员工回覆“我会起劲的”，他能告竣50%的目的。当员工说“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能告竣90%的目的。
我说，当员工允许“若是达不可目的，我自请降级、不领任何福利奖励”，他能逾越100%的目的。
物质激励虽然主要、不可取代，但企业绝对不可只依赖物质驱动。若是企业的激励只剩下钱，有时再多的钱也不敷。
9.误区九：绩效文化的缺失
中国人与美国人最大的差别是什么？以前较量多的回覆是：蓬勃国家与生长中国家。现在，各人发明文化差别成为最大差别：
中国人需要在压力与监控下事情，绩效才好，而美国人喜欢松开与自由的情形。
中国人看重利益驱动，美国人看重文化驱动。
中国人喜欢为自己干，美国人喜欢我们一起干。
若是缺乏绩效文化的支持，再好的审核工具也会黯然失色。好比360审核，可以全方位地反响上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非�？凸鄣厝ê庠惫さ淖酆咸逑钟胄⑺�。可是，若是内部员工之间钩心斗角、心术不正、相互倾轧、拉帮结派，360审核将会沦为攻击抨击、关系看护的工具。
10.误区十：追求完善反自困
经典小故事：有人找到一颗有个小黑点的大珍珠，他想若能去掉这个小黑点，它就是天下上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠的表层，但黑点仍在，他又削掉两层，以为黑点一定可以去掉了，殊不知黑点仍然保存，他一直地削掉一层又一层，直到最后，黑点没有了，但珍珠也不保存了。
绩效审核就是这颗有黑点的珍珠，虽然并不完善，但极富价值。我们也不要试图让它完善起来，物极必反，得不偿失。
绩效审核就像生长的企业一样，每一天都在优化，每一天都在前进。而绩效审核的工具与激励模子，虽然在企业某一个生长时期施展了作用，在下一个谋划周期，可能逐渐失去原来的价值，要通过优化、刷新才华继续施展功效。
泉源：互联网（版权归原所有，若有疑问，联系删除）
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